100周年ビジョン「DAIKEI 2032」に定める4つのビジョンについて、教職員が深く理解していくことを目的に、各ビジョンと関連する部署を横断して語り合う座談会を開催しています。今回は大学運営・組織ビジョンをテーマに、教育・研究・業務環境や財務基盤を支える部署の方たちが学長とともに語り合いました。その内容を前・後編に分けてお伝えします。前編では、大阪経済大学の運営と組織の現状について、居心地の良さという面から具体的に検証しました。

今回の参加者

「社会の求めに即応することの大切さ」白神 康裕さん

——みなさんの部署でも、新型コロナウイルス感染拡大への対応として、いろいろな試みをなさったと思います。それによる変化や得たものなども含め、これからの大学の未来像について、お考えをお聞かせください。

松田さん　職員の在宅勤務はコロナ対応で初めて導入しましたが、この経験がワークライフバランスを考えるきっかけになると思います。大学も勤務形態が変わることで、働くことへの意識自体が変わっていくのではないでしょうか。また、採用業務でも説明会やグループワークをオンラインでやりましたが、やってみると意外にできてしまいました。今後は情報通信技術がますます発達するわけですから、さらに高度なリモートの活動も増えていくと確信しました。

山田さん　確かに、テレワークについて、やればできるとわかったのは大きかったと思います。今も時差出勤が続いていますし、今後は働く環境が変わっていくでしょうね。

樽野さん　コロナ禍への対応でICTやAIの活用が加速しました。もっと先に来るはずだったものが思ったより早く来て、急に目の前に展開されたという感じです。教育機関の役割として、AIにしてもデータサイエンスにしても今の社会基盤に対応するというよりは、むしろ、一歩先を行く必要があるのではないか思います。

白神さん　コロナの状況で広報を行う際、YouTube やSNSなどを介したデジタルコンテンツの活用が欠かせなくなりました。これらは、今までなかった双方向のコミュニケーションをする上で重要なツールです。また、デジタルコンテンツを活用した新しい取り組みを自分たちの部署が率先してやることで、外から見た本学の印象が変わること、学内にも変化の兆しが訪れることを実感しました。この経験を通じて求められていることに即応すること、柔軟に対応することが大事だと改めて認識しました。

学長　後期から対面授業が始まるので、1年生には授業開始前に大学に来てもらい、キャンパスツアーや交流をしてもらうことにしました。決まったのが1カ月前なので準備も大変だと思いますが、職員や学部長がバトンリレーをしていくメッセージ動画などもつくってくれています。これまでなら、「無理」とか「必要ない」とかで終わっていたのが、「やろう」と言ってやってくれているところがすごいなあと思っています。

「学び方、働き方の価値転換に合わせた変化を」林 哲也さん

林さん　オンライン授業が当たり前になってくると、教育やキャンパスの形も変わってきます。たとえば、授業がコンテンツ化して教員や授業に求めるものが変化したり、教室の必要性がなくなってキャンパスや校舎に求める価値が変わったりするかもしれません。本学における学び方、働き方の将来像を明確にし、ハード面の経営指針も具体化する必要があります。

畑野さん　新型コロナウイルスが流行する前から、アメリカのミネルヴァ大学が、施設を持たずにオンライン授業だけで高レベルな教育を提供し、一定の支持を集めていますよね。経営的な面から考えると、施設もどこまでのものが必要なのか、今までとは違った視点が必要になってきそうです。職員だって今100人以上いますが、AIが発達したらそれだけいるのか、あるいはもっと必要だとか、そんな検討が必要になるかもしれません。

樽野さん　ただ、現実問題では、コロナ後も変わらないこともありますよね。私の部署では理事長印などを管理していますが、稟議書などに判を押すという業務は相変わらずあります。

畑野さん　経理は特に、各部署に提出してもらった伝票を確認して印鑑を押すのがメインの業務ですからね。毎日、確認していかないと、業者等への支払いが滞ったりするので、在宅勤務はしづらいです。紙文化はなかなかなくなりませんが、電子決済のような仕組みを早急に考えていかないといけないのではないでしょうか。どこの企業の経理でも問題になっていることだと思いますが。

林さん　コロナ対応で言えば、ぎりぎり受け身で乗り切ったけれど、他と比べて進んだ変化や攻めの一手というところまではできていないと感じます。他業種では、これを機会にオフィスをなくすほどの変革を成し遂げた企業もあります。

学長　課題が見つかった、という段階ではないでしょうかね。教員の場合は、オンライン授業になって授業が外部にさらされたことをきっかけに、質をもっと上げるための教員同士の参観や研究授業などの動きにつながっていくことを期待しています。職員さんも、自分たちでやってみて「意外にやれるやん」と思ったことを自信に、今後どう変えていくかですよね。たとえば、職員さんもノートパソコンにしてフリーアドレス化し、自宅にもデータを持っていけるようにしよう、みたいなことを声を出して言ったらいいのではないでしょうか。

白神さん　コロナ後になっても、変わらないもの、変えてはいけないものもありますよね。たとえば、コミュニケーションの仕方にしても、すべてがリモートで置き換えられるわけではない。変える、変えないを選択するときに、いかに熟考するのかが問われるようになる気がします。

学長　現状維持でも大学は続いてしまうので、変えようとするところとそうではないところの二極分化していくと思います。教育がコンテンツになるという話がありましたが、知識を教える授業はなくなるでしょう。パッケージとして大学が売り始め、できないところは買うようになる。ミネルヴァ大は全寮制で、転々と世界の都市を移動しながら現地で学んでいくという、バーチャルと同じぐらいリアルを大事にしています。これからは、これぐらいリアルさを追求しないと、大学教育の価値を見出すのが難しくなってくるのではないでしょうか。ハード面でも、教室のような施設でなくホテルのラウンジやサロンのようなものが求められるかもしれません。

「4年間の成果を具体化することが求められる」山田 雄太さん

林さん　「キャンパスに来るからできること」をつくらないと、通う意味がなくなりますね。来たくなるもの、来て意味のあるものをつくらないといけないと思います。

樽野さん　授業以外の部分でこれまで得られていたこと、たとえば、対面で得られる感情的な納得感とか、課外活動とか、そういうものをどう担保するかを考えていかなければならないと思います。その価値の部分をどう可視化し、どう伝え、どう実質化していくかではないでしょうか。

学長　学生アンケートを見ていると、まさにそういう反応ですよ。授業はできているけど、キャンパスライフが得られないから授業料を返してくれと感じている学生が多いようです。

山田さん　みんながみんな大学に行く時代になると、学士の学位だけでなく、4年間で何ができるようになったのか、社会が求めることに対して具体的な能力を発揮できるかということが重要視されるようになるでしょう。そこをしっかり見て、選んでもらえるような大学にならなければと思います。

樽野さん　コロナ禍を経て、地方や海外などでも情報が公平に回ってくるようになりました。文科省の委員会や審議会も、東京まで行かなくても申し込んだらオンラインで傍聴できます。自分で動けば情報を集められるようになったという認識でアンテナを張ることが、研究・教育環境や業務に生きるのではないかと思います。その分、競争は激しくなったので、それを前提として我々の価値をどう出していくのかを考えないといけないと思います。

林さん　これから大学を改革していく時に、「やるべきこと」とは何かをもう少し精査していく必要があるのではないでしょうか。「やるべきこと」という言葉には、「やる必要があること」と「やらないよりはやった方がいいこと」という二つの意味があると思います。限られた人や資金などの経営資源を最適配分する上で、このどちらであるかは確認しなければなりません。注意が必要なのは後者で、優先度や費用対効果、他により良い方法がないかという検討が不十分になりがちです。部門を越えて議論することが解決策の一つで、中長期や全体を俯瞰して話をする場を増やしたいと思います。

山田さん　確かに、うちの大学には、やりっぱなしというか、検証が不十分なまま慣習でずっと残っているものがあります。議論という意味で言えば、声の小さい人、あまり声を出さない人の声を拾う、というところが欠けているような気がします。

学長　何かやった後にきちんと検証することは大事だと思います。でも同時に、まずやってみようというのが、今の大経大には必要かなと思うのですが。

白神さん　何でもやってみようというマインドと、限られた資源の中で最大限いいものをつくり出すというマインドの両方を持っておく必要がありますね。

学長　WEBオープンキャンパスも、今回初めてやりましたが、きちんと検証しないとね(笑)。

「いつも知っている誰かに会える居心地の良さ」松田 力さん

——ビジョンにある「居心地の良さ」という点で、今の大阪経済大学の環境をどのように評価していらっしゃるのかについてうかがいます。

山田さん　私は以前、学生部に在籍していましたが、やはり、学生との距離が近いことが評価できると思います。クラブ顧問もしていたので、なんやかんや相談に来たり、雑談に来たり。結婚式に呼んでもらったこともあり、感激しました。そういうのは、他大学にない魅力、規模感のなせるわざではないでしょうか。

樽野さん　私は卒業生ですが、窓口の職員や先生に聞きに行くことは当たり前という感覚でした。しかし、他大学の出身者から、そんな雰囲気ではないとか、聞きに行く文化がないなどと聞いて、大経大ならではの特色なのかと驚きました。

松田さん　立地がいいというのもありますが、やはり、学生8,000人弱ぐらいという規模感が、うちの強みだと思います。大学に来たら知ってる誰かに会える、というのがいい。職員も100人ぐらいで、全員の顔や人物も大体わかっているので、意思疎通の図りやすさ、コミュニケーションの取りやすさは、人事的に見てもいいポイントです。

畑野さん　しゃべったことのない職員はいませんからね。

白神さん　WEBオープンキャンパスのライブ配信企画で、学長をはじめ先生方と学生が座談会をしたのですが、マンモス大学の同じようなコンテンツと比べた時に、内容が濃いんです。学生と先生がお互いをよく知っているから話せるような話題、現場で生まれるアドリブトークのようなものが、他大学より充実していました。やはり、この規模ゆえの距離の近さ、アットホームな雰囲気が強みだと感じます。

「強みを選ばれる特色へと深めていく」樽野 雅史さん

樽野さん　教育環境では、「ZEMI-1グランプリ」が特色のあるいい取り組みだと以前から感じています。インプットするだけでなく、自分たちの言葉で説明する場であり、企業の方を呼んで学外とのつながりを醸成しているのもすごくいい。これから、他にもこのような場を増やしていく必要があるのではないでしょうか。学生と教職員の距離の近さという強みを、教育を通して社会に貢献できる能力を養成するというところに落とし込むことで、選ばれ続ける大学になると思います。

白神さん　そのような学びの環境で育つ学生が評価を受けるようになることが大事ですよね。広報の仕事をしていて外部の方から言われてうれしいのは、「学生さん、優秀ですね」と言われることです。意外そうに言われることもあるのですが(笑)。

学長　学生もそうですが、卒業生も社会で活躍してくれることによる広報効果は大きいでしょう。気になるのは、「隠れ大経大卒業生」がたくさんいると言われていることです。社長などをしていても、大経大卒とは言わない人がいるらしい。誇りを持って言ってもらえるような大学にしていかなければ、と思いますね。

山田さん　確かに、聞いたことがありますね。

畑野さん　卒業生が出身大学としてどんどん言っていけるような環境をつくれればいいですね。

樽野さん　卒業生の存在は、在学生や受験生に対して、大学で学べることを見える化する要素の一つですからね。

白神さん　フェイスブックで大経大卒業生がグループを立ち上げているのですが、そこでいろんな業界で活躍している卒業生を知りました。広報課としては、本学がユニークな卒業生を多数輩出していることをどんどんアピールしていきたいと思います。中には、本人自身は大したことないと思っていても、すごい人だったりすることもありますから。

「チームとして伸びていける組織に」畑野 辰幸さん

——教職員の組織についてはどのように感じていらっしゃるでしょう。能力を発揮する、という意味での課題についてご意見をお願いします。

林さん　組織の規模がコンパクトな割に、教職員がコミュニケーションをとる機会が、それほどないというのが課題のように感じます。そこができたらすごい強みになる、伸びしろの部分ではないでしょうか。

樽野さん　距離が近く、顔は知っていても、その人の業務や自分の業務との接点を知らないという部分があると感じます。自分がやることに少しだけプラスアルファで意識して、隣の人は何をしているのか、課や部としてはどう取り組んでいるのか、大学としてどこに向かおうとしているのか、個々が意識していく必要があるのではないでしょうか。業務が見えるようにすることも課題です。

松田さん　学生のためになりたい、大経大をよくしたいという気持ちは、みな少なからず持っていると思います。あとは、みんなが持っているベクトルをもう少しギュッと集約できる、きっかけなのか、制度なのかわかりませんが、そういうのがあると大きな力になるのではないでしょうか。

畑野さん　自分の業務に対しては、能力を発揮するし専門性も高い。しかし、部や課、チームとして仕事を把握し、一緒に動いていくという意味では、もっと伸びていけるところがあるのではないでしょうか。仕事が固定化し属人的になってしまっているところは、改善していかないといけないと思います。こうして組織の課題を見ていくと、環境の変化に対応して変わっていかなければならないという意識を改めて持ちますね。

学長　本学の業務環境についてみなさんの考えを聞く中で印象に残ったのは、「伸びしろがある」という言葉がよく出てきたことです。もちろん、弱点を柔らかく言う表現だということはわかっていますが、それにしても、伸びしろがたくさんある組織っていいですよね。聞いていて、改善すればもっとよくなる、まだまだ成長する可能性のある組織だと再認識しました。

——大阪経済大学の運営と組織の現状や変えていくべきポイントが見えてきました。後編では、具体的にどのように変えていくことが必要なのかを話し合います。

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