100周年ビジョン「DAIKEI 2032」に定める4つのビジョンについて、教職員が深く理解していくことを目的に、各ビジョンと関連する部署を横断して語り合う座談会を開催しています。今回は大学運営・組織ビジョンをテーマに、教育・研究・業務環境や財務基盤を支える部署の方たちが学長とともに語り合いました。その内容を前・後編に分けてお伝えします。大阪経済大学の運営や組織の現状について考えた前編に続き、後編では学生や教職員の学びを誘発する環境、能力を発揮できる組織運営について議論しました。

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今回の参加者

「環境だけでなくそれを活用する文化を根付かせる」樽野 雅史さん

——大学運営・組織ビジョンで示している「学びを誘発する空間・制度」としてどのようなものをイメージされますか。また、それを実現するために取り組むべきこと、課題について教えてください。

白神さん　私が一番大事だなと思うのは、大学のキャンパスすべてが学びに結びつくような場所としてデザインされるということです。数年前、他大学のオープンキャンパスを巡っていたのですが、産学連携で開発した商品を展示していたり、学びたくなる仕掛けがあったり、思わず時間をかけて回ってしまう楽しいキャンパスがありました。全面ホワイトボードの部屋など突き抜けた施設があってもいいし、学びのきっかけになるものがあることが大切だと思います。まず教職員が面白いと思える魅力あるキャンパスづくりに向けて、一つの部署に依存するのではなく、フラットに意見を出し合うのが重要ではないでしょうか。

山田さん　追手門学院大学の新しい総持寺キャンパスも、宇宙船のような形で斬新でした。記憶が正しければ、確か200名までの教室しかなく、学生はノートパソコンを必ず購入することになっているため、みんながキャンパスの至るところでノートパソコンを開いて何かやっているのが印象的でした。手を伸ばせばいろいろな本がある自習スペースもあり、学生が面白がって活用するだろうなと思いました。

林さん　そういういろいろな仕掛けも必要だし、さらにその見える化が学びを誘発すると思います。D館にはガラス張りの教室がいくつかありますが、ブラインドを下ろして講義しているのはもったいない。刺激を与える環境づくりが重要です。

樽野さん　ハードをつくるだけでなく、学生がそれを活用する文化を根付かせていくことが大事だと思います。教職員や学生が何を必要としているのか的確にリサーチし、集約したうえでハードに起こすべきでしょう。アンケートや自己点検の仕組みを用いて、どのような設備があればいいのかを考え、意見が出やすい仕組みを設けることで、環境の整備やその活用がより実質化するのではないでしょうか。

林さん　キャンパス整備については、学生の意見を聞いたり議論したりして要望を取りまとめ、予算要求する部分があっても良いのではと以前から考えていました。

学長　「つながるボックス」という投書箱のようなものがあります。食堂への要望などはありますが、こんな教室がほしいというような学びに関わる意見は拾えていませんね。

樽野さん　投書だと、意見を読んだ教職員の頭には残るかもしれませんが、上まで届かないことが多いと思います。他大学では、自己点検の仕組みの中に学生が中心の委員会もオフィシャルに位置付け、意見を吸い上げる取組みを行っているところもあります。

畑野さん　以前から思っていたのは、現状のものでカバーしながら新しい目的に合った空間をつくっていくという姿勢も大事なのではないかということです。新しい物品や設備を揃えることありきのケースもありますが、机や椅子を何百も入れ替えると費用も相当かかります。予算も無限ではありませんから、みんなで知恵を絞ることも大切です。

学長　確かに、机の配置を変えるだけで違う目的に使えたりしますね。

畑野さん　本当に学生が望んでいるのか、運営側だけの思いになっていないかどうかの確認は大事です。新しい設備を入れた後にも、どう使われているのか数年単位で検証する必要もあるでしょう。

林さん　学生や保護者に、これだけの金額をかけてつくりましたと胸を張って説明できるかと言われたら、自信がないスペースもある気がします。声の大きい人が、つくるまでは力を入れてお金とスペースを使い、完成後は計画どおり活用されないまま放置されているところも散見されます。そこをどう活用するかというのも考えていきたいですね。

畑野さん　什器等はすごくいいものが揃っていると思うので、なおさらです。

山田さん　総務課としては、学びを誘発する空間として安全性の担保も大事だと思います。何かあったときに学生が待機しても耐えられる強いキャンパスに向け、危機管理や防災、特に備蓄について考えていかなければいけないでしょう。

「個性的な人材が力を発揮できる場にしたい」松田 力さん

——学生だけでなく、教職員も創発する存在でありたいわけですが、そのためにどのような仕組みがあればいいと考えますか。

林さん　学内の授業を職員が見られるようになったらいいと思います。せっかく大経大で働いているので、職員も経済学や経営学などを学ぶことはたくさんのメリットがあります。全教職員が一定の知識を持っていると、学生との会話や高校生への説明の場で役立ちますし、共通言語を得ることで教職員の距離が近くなり、つながりができるのではないでしょうか。特別な労力や費用をかけなくても、録画してあるWEB講義を視聴できるようにするだけで実現できるので、そんな仕組みがあれば活用して学んでみたいです。

学長　それはいいですね。教職員にとって大学を知る研修になると同時に、無料で授業を受けられるという特典になります。教員にとっては、いい授業をしなければといういい意味のプレッシャーにもなる。週に何コマかは自由に受けられるといいですね。

樽野さん　我々職員は、学生や社会のために大学を良くしたいと考えているわけですが、大学の一番メインとなる授業を見たことがないというのはあまり良くないですよね。直接授業を見ることで、職員は何か業務上のヒントを得られるかもしれませんし、先生方も見られることで何か感じることがあるかもしれません。取り組む先生に何かしら加点されるような仕組みがあったら、このような取組みも進むのではないでしょうか。

山田さん　保護者が勉強していると子どもも学ぶ習慣が身につくと言われますが、教職員自身が勉強や研究をしているところを学生に見せられるのも、いい効果につながるのではないでしょうか。

林さん　研修の一環にするなら、業務時間内に視聴できる必修科目のようなものと、業務外扱いでもさらに広げて学びたい人が自由に視聴できる選択科目のようなものがあってもいいと思います。制度をつくって強制的に始めるよりは、ノリでやってくれる先生方からご協力いただき、参加した教職員がつながっていくような成果が上がれば、自然と賛同する人が増えて全体に広げていくこともできるのではないでしょうか。

学長　プレゼンテーションのうまい先生もたくさんいらっしゃるので、すぐにでも始められそうですね。

松田さん　個人的に思うのは、知識を詰め込むより自分が興味のあることを自発的に学ぶ方が、モチベーションが上がり身にもなるということです。現状、そのような仕掛けや制度はないので、少し先の未来にこうなりたいという目標に向けてキャリアをデザインするための学びの仕組みが必要だと思います。そのきっかけの一つになるのが、大学の外に出ること。大経大から他大学や外部機関への出向などを通じ、外からの刺激や外での成功体験を積むことは重要ではないでしょうか。樽野さんは出向されましたが、どうでしたか。

樽野さん　全国の大学から派遣されてきた職員の方や当該機関の職員の方と働いた経験は大きかったですね。出向先は大学の認証評価を行う組織でしたが、認証評価について知れるだけでなく、他大学の取り組みや仕組みを拝見できたことはとても勉強になりました。さまざまな目線を持てるようになり、一つひとつの業務の意味をこれまで以上に考えるようにもなりました。また、学外に話ができる人が増えたことも財産です。

山田さん　外部組織への出向や国内留学などには賛成です。むしろ30歳までにみんな行くようにしてもよいと思うぐらいです。中途採用で入ったからなおさら思うのですが、外の環境に身を置くと、本学のいい点、悪い点を客観的に判断できます。本学の環境が当たり前だと思うようでは、この先、生き残りをかけなければならないときに戦力になるとは思えません。

松田さん　この分野はこの人、というぐらいの尖った能力を育て、尖った人たちの集合体が大経大を運営するようにできればいいですね。業務に関係しなくてもいいから、関心や得意を伸ばしていける支援も必要ですね。さまざまな特性や能力を持った人が、例えば今日の座談会のような場で議論をすれば、何か新しいことが生まれるでしょうし、冗談半分のアイデアも実現につながるかもしれません。プライベートでやっていることが仕事に直結するとは限りませんが、大学もどんどん変わっていくので、これから先、何がどこで活かされるかわかりません。そこをうまく掛け合わせられる場に大経大がなれたらと思います。

樽野さん　例えば、大学院で学びたい職員に補助を出すのもいいと思います。そして、外で勉強したり、制度を使って何かを得たりした人たちの専門性を限定的に生かすだけではなく、得たものを誰でも活用できるように還元していくことが大事だと思います。

林さん　学ぶことが、人事考課と結びついてもいいのかなと思います。どのような人材になってほしいかが示され、それを評価する仕組みがあれば、法人からの期待を受け止め成長しようとするモチベーションになるのではないでしょうか。また、施設面では、教職員が仕事をしながら交流もできるコワーキングスペースがあるといいですよね。学部や部署を越えて話すチャンスも増えるでしょう。管財課として中長期的に実現していきたいです。

「縦割りを排して部署同士の理解を促進」山田 雄太さん

——教職員がより活躍できる環境を、どのようにしたら生み出せるでしょうか。本学組織の課題をどう解決したらいいのかなどの観点も交えて、ご意見を聞かせてください。

樽野さん　人事異動がその人のキャリアの中でうまく機能することが必要ではないでしょうか。

林さん　どのようにキャリアを積んでいくのか、キャリアマップのようなもので確認できればいいですね。

樽野さん　人事異動には、経験を養い汎用性を高めるための能力開発や人材育成の意味があるはずです。効率だけを求めるなら、同じ人が同じ業務を続けるほうがいいわけですから。そのような人事異動の意義をきちんと伝えながら、個人のキャリアに対する考えを聞いていくことも必要ではないでしょうか。

松田さん　そうですね。ジョブローテーションに関しては、入職して何年かは3年ほどで定期的に異動し、いくつかの部署を経験してもらう。30代半ばになって本格的にめざす方向を決めていく、というような形がいいような気がします。

学長　居心地の良さを構築していくにあたって、人事異動の与える影響は大きいと思いますか。

林さん　部署異動があることで、セクショナリズムに陥らず、他部署への思いやりが持てるのではないでしょうか。教学部門を経験しておくと、学生対応でこういうことが大変だから時間がかかるんだなとわかったり、そこに予算が必要といった理解につながります。

山田さん　組織の課題ということで言えば、若干縦割り的だと感じるところがあります。問題が起こった時に頑なになったり、責任追及ばかりするのでなく、もっと解決に向けた建設的意見を出し合っていきたいと思います。もちろん、権限と責任を明確にしておくことは前提ですが。自分以外の部署の立場や考え方を理解して譲り合うために、課や部全体として柔軟性がもう少し必要なのではないかと思います。

林さん　全体最適や変革がそれほど活発ではなく、トライアンドエラーが推奨されていると感じている人は少ないのではないでしょうか。権限移譲と統制に関わると思いますが、マネージャーの他にリーダーの役割を置くのも一つの方法ではないかと考えています。人員配置や業務・予算管理はマネージャー、チームで長期ビジョンを示し変革を起こすのはリーダーが担い、リーダーの存在を大きくしていくと、マネージャーがマネジメントに集中できるだけでなく、柔軟性のある組織に変わる可能性があると思います。

学長　失敗したらどうしよう、ということに追われている組織は伸びません。また、職員さんが堅苦しかったら、創発できません。創発は学生だけのものではなくて、教職員にも必要なこと。意見を言い合える、はみ出ても許してくれる、ほったらかしにしてくれる、といった自由な部分をつくってほしいと思います。

「適切な業務分担で挑戦できる組織に」畑野 辰幸さん

白神さん　職員がより活躍できる環境づくりを広報の視点から考えると、大経大に眠っているものを掘り起こし、学外に発信できるものを増やすということになります。このインナーブランディングもそうだし、多彩な職員やさまざまな活躍をしている先生方を取り上げるのも、結局は学内への良い影響となって還ってきます。数年前から「全員広報」という掛け声で、全学的に広報を意識していただいています。情報を集められる場を増やし、どんなささいなことでも情報を集め共有することが、学内の活性化につながるのではないかと思っています。

畑野さん　眠っているものの掘り起こしという意味では、業務のチャンスを平等に与えて職員のやる気を高めていくことも重要だと思います。業務が属人的になっているというお話をしましたが、任せられていないのは能力がないからではなく、たまたまチャンスがないだけということがよくあると思います。それを放っておかないで、意識して業務を分担していく工夫が必要でしょう。新しい業務へのチャレンジによって、各自が多様な業務に対して知識やスキルを身につけていくこともできます。ただ、業務量に偏りがある問題は、なかなか解決しにくいのですが。

学長　バディ制度のように、忙しい時には助けてあげる人を決めておくのはどうですか。評価が助ける人にも影響するようにしておくことで、大変な場合には助け合うようにできないでしょうか。

樽野さん　一つの業務に主担当と副担当を付ける部署は多いと思いますが、副担当はあくまで主担当の下という位置づけになってしまうこともあるので、積極的に業務に関われるかどうかが重要でしょう。人事考課を実質的に機能させられれば、ある程度改善するかもしれません。

林さん　助け合いを促す仕組みとして、助けた人の評価も高くするようなことも考えてみてはどうでしょうか。

山田さん　100点満点にしないと気が済まないタイプもいれば、70点でもとりあえずつくって後は上司にパスする人もいます。子どものお迎えがあるから切り上げて帰らないといけないなど事情のある人もいるし、人によって仕事のスピードにも差がある。難しい問題です。

林さん　部署内でジョブローテーションをすれば、能力や適性、業務量の差などがつかめるかもしれません。助け合える環境づくりに加え、事業継続性という意味でも、二人以上は同じ業務をできるようになることが必要だと思います。

学長　いずれにしても、適切なマネジメントが鍵ですね。

「誰にでも伝わる目標の提示が肝要」林 哲也さん

林さん　大経大には、いざ「やろう」となったら熱意を持って実現させる人たちがたくさんいます。ビジョンや中長期計画の際には、みんなが理解し共有しやすいよう、わかりやすい言葉や目標で示していただくことが重要ではないでしょうか。例えば、「創発」は共通認識を持ちにくい言葉だと感じます。わかりやすい指針や具体的な目標値なら、浸透しやすく検証にもつながり、かつステークホルダーにも伝わりますよね。

樽野さん　この年度までにこれができるようになるというアセスメントや具体的なアクションプランがもっとあってもいいのかなとは思います。日々の教職員の業務が、大学としてめざす方向性のどの部分を担っているのか、明確にわかるような制度・仕組みだといいですね。

学長　指標化はもちろん大事だと思います。先日、秋学期の授業準備にあたって、各部署が集まってタスク項目といつまでにやるかを見える化しました。表にして全職員さんが見られるようにすると、それだけでも意識がだいぶん違ってくると思います。

白神さん　先ほどから話に出ている、アセスメントやアクションプラン、タスクの管理表などを使えば、仕事の進捗状況を可視化し、みんなで共有することができますよね。

学長　事業計画は、各部署について指標化しています。そこで具体的な数字を目標として出してもらうといいと思います。

山田さん　数字を出すことで、それに向かってやらないと、という気持ちになります。

林さん　数値目標は、外向けの情報としても役に立つのかなと思います。例えば「何年後までに簿記3級合格率を何％以上にします」といった、ステークホルダーへの公約みたいなものを掲げると、大経大は本気だと伝わりブランド価値の向上や安心感につながります。この大学ではこのレベルにしてくれるんだということで、広報上もアピールしやすいのではないでしょうか。

学長　「公認会計士5人出します」とか、わかりやすいけど大変ですよね。しかし、みなさんからそういう声が出るのはすごいですね。自分の仕事に返ってくる話でもありますから。

林さん　プレッシャーはかかりますが、明確な目標があったほうが、そこへ向けて結束でき、やりがいにもなる気がします。

山田さん　お尻に火が点きますよね。新型コロナへの対応でも、やらなあかんとなったらできた。心を壊さない程度にプレッシャーをかけるぐらいのほうがやりがいになるかもしれません。

松田さん　成果が出れば達成感もあるし、その成功体験から次のステップにも踏み出せるし。

林さん　目標が達成できなくても批判するのではなくて、どうサポートするか、検証するかが大事ですよね。また、最終的に達成していなかったとしても、目標を定める前より前進しているはずです。ここ数年でこんなに進んだんだというアピール材料になるでしょう。

樽野さん　文科省も、これまでは大学に対して「こうした方がいいですよ」ぐらいの発信だったのが、「これをしないとお金をあげません」という具合に方向性をシフトしている部分もあります。これらに対しては、補助金を獲得するために労力をかけるべきなのかという議論があるかもしれませんが、むしろ、これから社会が求める大学の水準に達するためにやらないといけないことといった解釈が必要になってきているのではないでしょうか。

学長　私立大学等改革総合支援事業のタイプ1「特色ある教育の展開」をとれるよう、2023年には標準点を突破するという目標も検討中です。

樽野さん　こうした諸政策は、各大学の先生方が集まり全国的な検証や議論がなされてできたものですから、論拠もあり、学内で共有するには良い指標ではないでしょうか。大学に求められるスタンダードを実現しながら資金も得られるというプラスにとらえて、取り組んでいくことが必要だと思います。

１min いろいろアンケート

座談会参加者から、教職員のみなさんに聞いてみたい質問を集め、アンケートを実施しました。本学の隠れた一面を発見したり、新たなアイデアが生まれてくるかもしれません。